HOLACRACY

HOLACRACY

“Il problema non è dato dalle idee nuove, ma dalla resistenza ad abbandonare le vecchie.” #(J. M. Keynes)

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“Hai 77 anni, potresti andare in pensione e ancora lavori in questa libreria. Non ti hanno fatto ancora direttore, non sembra che i tuoi insegnamenti siano serviti…”

“Amo il mio lavoro, grazie a questo nutro la mia creatività, ho nuovi amici, ispiro i colleghi, rimango giovane nello spirito. L’età è uno stato d’animo, un’etichetta che le persone ti appiccicano per decidere cosa puoi o non puoi essere. Direttore ? Non voglio diventarlo, non ne ho bisogno. Sto sul campo e vivo la giornata con grande curiosità ed arricchimento.”

“E come puoi contribuire al miglioramento del mondo chiuso in questa libreria ?”

“Leadership !”

“Leadership ?!?…e come ?”

”Leadership ! Applico il mio talento al meglio ogni singolo giorno con ogni singola persona. Pensa se ogni azienda si impegnasse a rafforzare le capacità di ogni collaboratore a qualsiasi livello in ogni sua prestazione…la leadership non riguarda solo il CEO. La leadership investe ogni collaboratore in ogni sua azione. Tutte le organizzazioni hanno bisogno di leader a qualsiasi livello. In teatro nessun ruolo è un piccolo ruolo. Nei romanzi ogni personaggio è di per sé un protagonista. Cosa succederebbe ad una orchestra se anche un solo musicista non fosse superbo nella sua performance ?”

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#Robin Sharma ne parla in un suo famoso libro(*), #Brian Robertson ne ha fatto un sistema di management aziendale – il “Ternary Software” – che ha superato il vecchio concetto di gerarchia abbracciando un metodo basato sulla condivisione ed accettazione senza imposizioni.

L’idea nasce da una visione circolare dell’uomo e dell’azienda in cui singole unità sono capaci di influenzarsi reciprocamente in una logica di confronto e collaborazione. Si parla di “Olocrazia” o “Leadership Diffusa”.

Un sistema sempre più complesso ed articolato, che ci costringe a processare le informazioni a velocità sempre più alta e a prendere decisioni sempre più rapidamente, richiede un processo decisionale agile e stratificato a livelli diversi. Da tempo la guida impostata sul paradigma dell’uomo solo al comando non funziona più. Anzi, i fatti ci raccontano che è dannosa.

Il ruolo del vertice oggi non è più quello del comandante-in-capo. Anzi, oggi addirittura non si parla più nemmeno di vertice gerarchicamente inteso. Oggi il leader è una figura dinamica e flessibile, capace di coordinare individui in continua crescita personale e professionale, di valorizzare i talenti, efficace ed elegante nella gestione delle relazioni e della comunicazione, culturalmente aperto. E’ un mentore che affianca le proprie risorse accompagnandole nel loro cammino.

Il modello prende spunto dalla pratica operativa.

E’ stato dimostrato con i fatti che il cambiamento non si ottiene pretendendo di cambiare contemporaneamente tutta la cultura aziendale. Non funziona. Questo costituisce solo un miraggio. Quando si investono i massimi sistemi, molto spesso le cose che vorremmo cambiare nello stesso momento sono talmente tante che, essendo interessati più ambiti tutti ugualmente importanti, la frammentazione delle azioni e la dispersione delle informazioni rendono praticamente nullo il risultato. Quando si pretende che tutto cambi, quasi sempre niente cambia in concreto.

Se quindi è accettabile che non esista un livello aziendale specifico in grado di generare un cambiamento completo, è comunque vero, sia nelle PMI che nelle aziende più strutturate, che ogni figura vive la propria vita professionale a contatto – più o meno – con le stesse persone. Certo si possono fare cambiamenti di funzione, di ruolo, si può avanzare di carriera e cambiare ufficio e contesto, ma in tutti i casi la vita professionale si svolge quotidianamente con un numero ristretto di colleghi con i quali si interagisce quotidianamente. E’ in questi contesti che si può realizzare l’holocracy.

Leadership Diffusa significa innanzitutto consapevolezza della propria Leadership personale e, proprio per questo, conseguente assunzione di responsabilità nel metterla in campo. Pensare che “prima debbano cambiare i vertici” è solo uno stupido e limitante alibi.

Per instillare il seme del cambiamento non è dunque necessario preoccuparsi di cambiare in un sol colpo il mondo intero. E più che sufficiente farlo nel proprio piccolo mondo e – in ossequio alla leadership risonante di #Goleman – renderlo visibile e tangibile quotidianamente attraverso comportamenti quotidiani ripetuti, in modo che il proprio piccolo mondo – il proprio intorno operativo – diventi un piccolo centro d’eccellenza – un olone di #kostleriana memoria, secondo Robertson – in grado di contaminare fattivamente altri nuclei e così diffondersi in tutta l’organizzazione.

Utopia ? A molti sembra di sì, ma non c’è alternativa.

Il frenetico avanzamento tecnologico e la continua accelerazione dello scambio di informazioni stanno costringendo le organizzazioni di qualunque tipo a prendere decisioni qualitativamente valide che coinvolgono ambiti fra loro molto diversi e specifici. Per essere all’altezza di questa sfida sono necessari confronti, interazioni, riflessioni, condivisione di idee e di progetti e tutto questo non può convivere con la vecchia impostazione di guida.

Lo specialist che sta sul campo, che per il suo ruolo ha le informazioni di prima mano e che potrebbe intervenire in tempo reale – producendo vantaggi tangibili per l’azienda – oggi non ha ancora l’autorità decisionale per poterlo fare perché l’ultima parola spetta ancora al vertice, quasi sempre distaccato da quella realtà. Per questo serve una Leadership Diffusa.

Holacracy è considerata una forma di leadership rivoluzionaria, ma in realtà, in presenza di una sempre maggiore complessità e specificità delle informazioni, è una consapevole e responsabile distribuzione di responsabilità che conferisce potere decisionale a chi ha le corrette informazioni e le sane competenze per poterlo esercitare. Holacracy contempla uno stile di guida agile che mette al riparo ogni organizzazione da distorsioni di management e che tacita ogni possibile confusione fra leadership e potere.

Ma si farà ancora tanta fatica. Il problema non sono i dinosauri, ma i figli dei dinosauri. Chi è cresciuto all’ombra di culture manageriali vecchio stampo – a prescindere dall’età anagrafica – e si fa forza delle proprie certezze costituisce il vero principale ostacolo.

E come si sa, non c’è più grande incertezza di una certezza data per scontata. E’ così che si genera il cigno nero.

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(*) – “Il leader che non aveva titoli”, ed. Gribaudi.